Schlüsselbegriffe
Begriffe aus Innovationsmanagement, Methodik und Governance, die in den Runden der Simulation vorkommen.
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Die Fähigkeit einer Firma, den Wert externen Wissens zu erkennen, es zu assimilieren und kommerziell zu verwerten (Cohen & Levinthal 1990). Sie entsteht als Nebenprodukt eigener F&E und ist pfadabhängig: Wer ein Wissensgebiet versäumt, erlebt den Lockout.
Rogers' fünf Gruppen entlang der Adoptionszeit: Innovators, Early Adopters, Early Majority, Late Majority, Laggards. Die bekannten Prozentwerte (2,5/13,5/34/34/16) sind eine Normalverteilungs-Konvention nach Standardabweichungen, keine Messwerte.
Das Effectuation-Prinzip, Investitionen am verkraftbaren Verlust auszurichten statt am erwarteten Ertrag (Sarasvathy). Macht Experimente unter Ungewissheit bezahlbar: Ein gescheiterter Test ist dann eine Erkenntnis, kein Loch in der Kasse.
Die Fähigkeit einer Organisation, Exploration und Exploitation gleichzeitig zu betreiben, nach Tushman und O'Reilly typischerweise über strukturell getrennte Einheiten, die ein gemeinsames Führungsteam verklammert. Meta-analytisch positiv mit Performance verbunden (Junni et al. 2013), aber kontextabhängig.
Schriftliche Ideenerzeugung, klassisch als 6-3-5: sechs Personen schreiben je drei Ideen in fünf Minuten und bauen dann auf den Blättern der anderen auf. Neutralisiert Hierarchie und Lautstärke: messbar produktiver als Gruppen-Brainstorming.
Der Lean-Startup-Kreislauf nach Ries: das kleinste Artefakt bauen, echtes Verhalten messen, daraus lernen, und dann weitermachen oder umsteuern. Die Reihenfolge ist der Punkt: gelernt wird aus Messung, nicht aus Meinung.
Das Ein-Blatt-Werkzeug von Osterwalder und Pigneur mit neun Bausteinen, vom Wertversprechen über Kundensegmente bis zu Erlösströmen. Eine gemeinsame Sprache, die Abhängigkeiten diskutierbar macht.
Gleichzeitige Kooperation und Konkurrenz zwischen denselben Parteien: gemeinsam Wert schaffen, getrennt um seine Verteilung streiten (Brandenburger & Nalebuff 1996). Die Angreifer-Einheiten am Standort bieten im Talentmarkt gegeneinander und entscheiden im Standort-Spiel, ob sie ein Gemeingut mittragen.
Ein Tempo-Format aus der Design-Thinking-Praxis: acht Skizzen in acht Minuten. Der Zeitdruck ist das Werkzeug. Er schlägt den Perfektionismus, bevor der die Ideen schlägt.
Das Partnerschafts-Prinzip der Effectuation: Wer sich committet, gestaltet mit. Partner sind Mitentscheider, nicht Lieferanten. Der Flickenteppich entsteht aus Zusagen, nicht aus einem Masterplan.
Moores Bild für die Kluft zwischen Frühanwendern und Massenmarkt: Die beiden Gruppen kaufen aus verschiedenen Gründen, und Produkte, die breit starten, fallen in die Lücke. Die Brücke ist die vollständig gewonnene Nische.
Der erste Schritt von Rumelts Strategie-Kernel: die ehrliche Beschreibung dessen, was wirklich los ist, bevor Leitlinie und Maßnahmen folgen. Eine Strategie ohne Diagnose ist eine Wunschliste.
Das Design, das sich in einer jungen Industrie als Standard durchsetzt (Model T, QWERTY, IBM PC). Nach Utterback und Abernathy fällt danach die Produktinnovationsrate, die Prozessinnovation steigt, und die Industrie konsolidiert. Erkennbar ist ein Dominant Design allerdings erst rückblickend.
Schnelles Auswahlverfahren, bei dem alle Beteiligten Klebepunkte auf Ideen verteilen. Demokratisch und flott. Misst aber Popularität und Verständlichkeit, nicht Potenzial.
Die dreifache Prüfung einer Option am Gate: Desirability (begehren es Kunden?), Viability (trägt es wirtschaftlich?), Feasibility (können wir es bauen?). Bewertet Optionen, im Unterschied zu Metriken, die den Zustand messen.
Nach Teece die Fähigkeiten, mit denen ein Unternehmen Kompetenzen integriert, aufbaut und rekonfiguriert: Sensing (erkennen), Seizing (ergreifen), Transforming (umbauen). Gewöhnliche Fähigkeiten halten das Geschäft am Laufen: dynamische verändern es.
Sarasvathys Entscheidungslogik erfahrener Unternehmerinnen: mit vorhandenen Mitteln starten, leistbaren Verlust statt erwarteten Ertrag kalkulieren, und Partnerschaften mit denen weben, die sich committen.
Die Logik, mit der ein Angebot Geld verdient: Einmalverkauf, Abo, Plattform-Kommission, Lizenz. Dasselbe Produkt kann in einem Modell scheitern und im anderen ein Unternehmen tragen.
Der Grundkonflikt jedes etablierten Unternehmens: das Bestehende ausschöpfen (Exploit) und zugleich Neues erkunden (Explore). Wer nur ausschöpft, altert; wer nur erkundet, verhungert.
Ein Experiment mit echter Anmelde- oder Kaufstrecke für ein noch nicht existierendes Angebot. Misst den Unterschied zwischen Interesse und Handlung. Die ehrlichste und günstigste Form der Nachfragevalidierung.
Nach Meadows die Rückkopplung, mit der ein System sich selbst verstärkt oder dämpft. Verstärkende Schleifen erklären Spiralen (gut wie böse), dämpfende erklären Stabilität: beide wirken meist verzögert.
Ein Geschäftsmodell-Muster: Der Basisnutzen ist gratis, bezahlt werden Premium-Stufen. Lebt von der Konversionsquote, und lehrt Value-Pie-Denken in Reinform: Was genau ist den Aufpreis wert?
Schutz durch Geheimhaltung statt Anmeldung: Verträge, Zugriffskontrolle, Verschwiegenheit. Sofort wirksam und kostenlos, aber nur so stark wie die Loyalität der Wissensträger und die Qualität der Verträge.
Christensens Befund, dass Marktführer an Disruption scheitern, weil sie gute Managementpraxis anwenden: Auf die besten Kunden hören und Margen maximieren sortiert disruptive Projekte folgerichtig aus.
Das Überführen gelernter Praktiken in dauerhafte, personenunabhängige Strukturen: Gremien, Prozesse, Budgets. Was nicht institutionalisiert ist, verlässt das Haus mit der nächsten Kündigung.
Die strategische Wahl, wie Innovationsergebnisse geschützt werden: Patent (durchsetzbar, teuer, offengelegt), Geschäftsgeheimnis (billig, fragil) oder Open Source (Verbreitung statt Exklusivität).
Ein Gemeinschaftsunternehmen, das zwei oder mehr Partner gründen und gemeinsam besitzen, um ein Vorhaben zu tragen, das keiner allein stemmen will: Marktzugang, Kostenstruktur oder Technologie des anderen gegen Anteile und Mitsprache. Die IP-Frage stellt sich hier am schärfsten, weil das Wissen im gemeinsamen Haus entsteht und beiden Müttern zusteht.
Wenn ein neues eigenes Angebot Umsatz vom bestehenden abzieht. Klingt nach Verlust, ist aber oft Verteidigung: Wer sich nicht selbst kannibalisiert, überlässt es einem Wettbewerber ohne Bestandsmarge.
Kolbs Lernzyklus: konkrete Erfahrung, reflektierende Beobachtung, abstrakte Begriffsbildung, aktives Experimentieren. Das lernpsychologische Fundament des Kurses. Theorie folgt der Erfahrung, nicht umgekehrt.
Nach March (1991) der selbstverstärkende Mechanismus, mit dem Exploitation die Exploration verdrängt: Verfeinerung des Bestehenden liefert schnelleres und sichereres Feedback als das Experiment, wird deshalb häufiger belohnt, und die Organisation wird immer besser in dem, was bald nicht mehr zählt.
Bewusst gehaltener finanzieller Puffer für den Schock, dessen Zeitpunkt niemand kennt. Keine Untätigkeit, sondern eine Option auf Handlungsfähigkeit, wenn andere verkaufen müssen.
Nutzer, die Bedürfnisse Monate oder Jahre vor dem Massenmarkt haben und so stark von Lösungen profitieren, dass sie selbst innovieren (von Hippel 1986). Für die Discovery die wertvollsten Gesprächspartner: Sie zeigen das Bedürfnis von übermorgen und oft schon eine Notlösung.
Mauryas einseitige Geschäftsmodell-Skizze, angepasst vom Business Model Canvas: Problem, Segment, Wertversprechen, Erlösmodell und die riskanteste Annahme auf einem Blatt. Beginnt bewusst beim Problem. Deshalb passt es zur Discovery-Arbeit.
Kennzahlen für junge Projekte, die Lernfortschritt messen statt Umsatz: getestete Annahmen, widerlegte Hypothesen, Kosten pro Erkenntnis. Nach Ries der faire Maßstab, solange ein Markt noch nicht existiert.
Meadows' Hebelpunkte: die Stellen in einem System, an denen kleine Eingriffe große Wirkung haben. Die stärksten liegen nicht in Zahlen, sondern in Strukturen, Regeln und Zielen des Systems.
Die drei Wege zu einer fehlenden Schlüsselfähigkeit: selbst aufbauen (Make), zukaufen (Buy) oder gemeinsam mit einem Partner entwickeln (Ally). Make ist am langsamsten und am eigensten, Buy am schnellsten und am schwersten zu integrieren, Ally teilt Risiko und Kontrolle. Ohne eigene Absorptionsfähigkeit bleibt gekauftes Wissen ungenutzt.
Fitzpatricks Fragetechnik für ehrliche Kundengespräche: nach vergangenem Verhalten fragen („Wann zuletzt? Was hat es gekostet?“) statt nach Meinungen über die Zukunft, weil selbst die eigene Mutter höflich lügt.
Minimum Viable Product: das kleinste Experiment, das eine riskante Annahme mit echtem Nutzerverhalten prüft. Nach Ries ein Lernwerkzeug, kein halbfertiges Produkt und keine Sparversion.
Eine nur auf dem Papier bestehende Gruppe: dieselben Personen arbeiten getrennt, ihre Ergebnisse werden zusammengelegt. In der Brainstorming-Forschung der Vergleichsmaßstab, Nominalgruppen liefern meta-analytisch mehr und bessere Ideen als interaktiv arbeitende Gruppen (Mullen et al. 1991).
Ein Gut, das allen zugutekommt, sobald es entsteht, auch denen, die nichts beigetragen haben. Genau deshalb lohnt sich für jede Einzelne das Trittbrettfahren, und wenn alle so denken, entsteht nichts (Fehr & Gächter 2000). Das Standort-Konsortium 2028 und die Standort-Allianz 2030 sind solche Güter.
Chesbroughs Begriff für die Öffnung des Innovationsprozesses: Outside-in holt externes Wissen ins Haus, Inside-out verwertet eigene Ideen über Partner auf fremden Märkten.
Torres' Baumstruktur für Discovery-Arbeit: vom angestrebten Outcome über Chancen (Opportunities) zu Lösungen und Experimenten. Verhindert, dass Teams bei der ersten Lösung stehen bleiben.
Die eine Richtung der Open Innovation: externes Wissen (von Startups, Universitäten, Kunden) fließt in die eigene Pipeline. Das Gegenstück ist Inside-out, die externe Verwertung eigener Ideen.
Der rechte Ast der invertierten U-Kurve von Laursen & Salter (2006): Ab einer gewissen Zahl externer Wissensquellen fressen Aufmerksamkeits- und Koordinationskosten den Innovationsgewinn auf. Mehr Partner ist nicht monoton besser.
Die strukturierte Kurskorrektur nach Ries: eine Kernannahme wird auf Basis von Testdaten ausgetauscht, der Rest der Vision bleibt. Das Gegenteil von Aufgeben und von Sturheit.
Nach Dunford die bewusste Entscheidung, für wen ein Angebot gemacht ist und gegen welche Alternative es antritt. Positionierung heißt verzichten: breit erreicht viele, scharf überzeugt.
Die bewusste Preislogik eines Angebots: Premium, Volumen oder Einstiegsrabatt. Der Preis ist Positionierung in Zahlen und sollte auf Evidenz zur Zahlungsbereitschaft beruhen, nicht auf Wettbewerbspreisen.
Der Hauptmechanismus hinter dem Produktivitätsverlust von Brainstorming-Gruppen (Diehl & Stroebe 1987): Weil immer nur eine Person sprechen kann, warten alle anderen, und im Warten gehen Ideen verloren. Schriftliche Verfahren wie Brainwriting umgehen die Blockierung, weil alle parallel arbeiten.
Das geteilte Vertrauen eines Teams, dass niemand für Fragen, Ideen oder Fehler bestraft wird. Die Grundbedingung jeder Ideation: Wo sie fehlt, bleiben die besten Ideen unausgesprochen.
Ein Prüfpunkt im Prozess, an dem ein benannter Verantwortlicher gegen einen QS-Plan abnimmt, bevor die nächste Phase beginnt. Ohne Unterschrift ist ein Gate passiert, aber nicht entschieden, und niemand weiß später, wer es war.
Ein Geschäftsmodell-Muster aus dem St. Galler Navigator: Das Basisprodukt wird günstig oder unter Kosten abgegeben, verdient wird am laufend nachgekauften Verbrauchsmaterial. Es verschiebt Erlöse von einem einzelnen Kauftag auf eine Nutzungsbeziehung, und bindet Kundschaft über Kompatibilität statt über Verträge.
Ein vollständig gewonnenes erstes Segment, das als Beweis für alle folgenden dient. Referenzen aus einem dominierten Nischenmarkt öffnen Türen, die kein Marketingbudget kaufen kann.
Wettlauf mehrerer Parteien um eine feste Beute, bei dem jede Aufwand einsetzt, um ihren Anteil zu erhöhen. Tullock (1980) zeigt: Setzen alle mehr ein, steigt die Summe des verbrannten Aufwands, die Beute aber nicht. Im Talentmarkt der Simulation ist die Beute der Pool an Software- und Produktleuten am Standort.
Die Annahme, deren Widerlegung ein Konzept am schnellsten töten würde. Sie gehört zuerst getestet: ein Test, der nicht scheitern kann, ist keiner. Im Lean Canvas hat sie ein eigenes Feld, damit sie niemand vergisst.
Eine Checklisten-Technik zur strukturierten Abwandlung des Bestehenden: Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put to other use, Eliminate, Reverse. Gut für inkrementelle Ideen, schwach für radikale.
Das Betreibermodell eines Opportunity Radars: Scannen alle Führungskräfte nebenbei, arbeitet ein dediziertes Radar-Team, oder ergänzen externe Scouts den Blick von außen? Der Modus entscheidet, ob Signale gefunden, gedeutet und bis an den Entscheidungstisch getragen werden.
Schumpeters Kern (1942): Innovationen entwerten bestehende Strukturen, Produkte und Marktpositionen von innen heraus. Der relevante Wettbewerb ist nicht der Preiswettbewerb, sondern der durch das Neue. Das eigene Geschäftsmodell ist immer auch das Ziel.
Eine eigenständige Einheit mit eigenem Budget, eigenen Kennzahlen und direktem Führungszugang, in der ein disruptives Projekt vor dem Immunsystem des Kerngeschäfts geschützt wird: Christensens Konsequenz aus dem Dilemma.
Das kontrollierte Vergrößern eines validierten Geschäfts: mehr Märkte, mehr Kunden, mehr Volumen. Skalierung vor Validierung vergrößert nur den Fehler.
Der Motor des Wachstums nach dem Markteintritt: organisch aus dem Cashflow, über Vertriebs- und Implementierungspartner oder mit externem Kapital. Jeder Pfad hat einen anderen Preis (Zeit, Marge oder Anteile) und nur einer davon steht in der Bilanz.
Ein Innovationsprozess mit definierten Phasen (Stages) und Entscheidungspunkten (Gates), an denen Projekte anhand offengelegter Kriterien weiterkommen, zurückgehen oder enden. So gut wie seine Kill-Disziplin.
Der bewusst abgegrenzte Raum, in dem ein Unternehmen systematisch nach Innovationschancen scannt. Suchfelder reichen von kerngeschäftsnah über adjazent bis radikal, und legen fest, welche Zukunft das Haus überhaupt wahrnehmen kann.
Fosters Muster: Der Leistungsfortschritt einer Technologie folgt über den kumulierten F&E-Aufwand einer S-Kurve und flacht an einer technischen Grenze ab; neue Technologien starten unterlegen auf einer Kurve mit höherem Potenzial. Nicht zu verwechseln mit der Diffusions-S-Kurve nach Rogers (Adoption über Zeit).
Die Wertkuchen-Logik nach Diderich: Wert entsteht, wenn die Zahlungsbereitschaft steigt oder die Kosten sinken und die strategische Frage ist, wie der Kuchen zwischen Kundschaft, Unternehmen und Partnern geteilt wird.
Die Zeitspanne zwischen Ursache und Wirkung in Systemen (Delay nach Meadows). Verzögerungen lassen Fähigkeits-Investitionen unterbleiben und Fehler zu spät auffallen. Sie sind der Grund, warum Systeme überraschen.
Der Anteil des Umsatzes aus Angeboten, die jünger als drei (manchmal fünf) Jahre sind. Bekannt geworden durch 3M. Die Leitmetrik dafür, ob ein Innovationsprozess echten Umsatz liefert statt nur Prototypen.
Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity: die Kurzformel für Umfelder, in denen klassische Planung versagt, weil sie Stabilität voraussetzt. Der Grund, warum Beobachten vor Strategie kommt.
Die erste Hälfte der Strategie-Kaskade nach Lafley und Martin: die bewusste Wahl des Spielfelds (Märkte, Segmente, Kanäle), untrennbar verbunden mit der zweiten Frage, how to win.
Der Betrag, den eine Kundin für ein Angebot tatsächlich zu zahlen bereit ist (Willingness to Pay). Die zentrale Größe der Wertlogik, messbar nur über Verhalten, nicht über Umfragen.
Faustregel der Qualitätssicherung: Ein Fehler kostet in jeder späteren Phase, in der er entdeckt wird, etwa das Zehnfache. Ein falsches Problemfeld im Lean Canvas ist billig zu korrigieren, am Gate teuer, nach dem Launch ruinös.